2023-05-23
News
Hungary
Digitalizáció, Digitális transzformáció, Automatizáció, Folyamathatékonyság, Folyamathatásosság, Vevői elégedettségnövelés, Versenyelőny
Szerző: Sólyom Attila, Digital Transformation Director
Process Solutions
Mielőtt részletesen rátérünk e digitalizációs célok fontosságának és a „miérteknek” az elemzésére, megemlítjük – a még „analóg világban alkotó” – Madách Imre gyakran idézett gondolatát: “Be van fejezve a nagy mű, igen. A gép forog, az alkotó pihen.” [1] Nos, nem kell ahhoz jóstehetség, hogy nagy biztonsággal kijelentsük, hogy ha a digitalizációval kapcsolatos fejlesztésbe belevágunk, e gondolatokat nem igazán lesz alkalmunk teljes hittel kijelenteni!
Miért? Mert a digitális transzformáció nem egy „egyszeri fejlesztési projekt”, amelyet – megkerülhetetlenségének felismerése után – megtervezünk, megszervezünk, megvalósítunk, és alkalmazzuk az eredményeit a kitűzött (üzleti) célnak megfelelően.
Már blogsorozatunk első, bevezető cikkében [2] is utaltunk rá, hogy a digitális átalakulás folyamatosan újra induló, egymással összekapcsolódó fejlesztési projektek sorozata, „mátrixa”, az újabb és újabb technológiai lehetőségek kiaknázására az üzleti működés újabb és újabb területeinek bevonásával, vizsgálatával, átalakításával és harmonizálásával.
Azaz alapvetően idejét múlta az a nézet, amely a digitalizációt IT-fejlesztési projektként kezelné! A több évtizede tartó digitális átalakulás mára üzleti stratégiai gondolkodásmóddá vált, amely a vállalati működés minden területét érinti, és a harmonizált üzleti megoldások alkalmazása felé viszi a döntéseket, a technológia, a humánerőforrás és a folyamatok szakadatlan fejlesztésével.
Így a digitalizációt szervezetük, kultúrájuk részévé tevő vállalatok már nem is transzformációról, hanem inkább digitális működésről („digital operations” [3]) gondolkozhatnak. Ennek a gondolkodásmódnak a fényében tekintjük a következőkben a digitális transzformáció 5 legfontosabb célját – az üzleti szolgáltatások területén.
A célmeghatározásról általában
Nem csak az idővel véget érő tevékenységeknek szükséges persze meghatározni az elérendő céljait, hanem bármilyen folyamatnak. A digitalizáció kapcsán felmerülő célok a fejlesztés operatív jellegének megfelelően inkább irányok, amelyek kijelölik a fókuszpontokat és azokat a stratégiailag fontos területeket, amelyek a vállalatnak aktuális adottságai és környezete alapján aktuálisan fontosak. Alapvető elvárás, hogy akár egyes akcióknak, projekteknek, akár hosszú távú teljes programoknak is mindig legyenek ún. „SMART” céljai [4].
A SMART angol betűszó a célmeghatározás jó gyakorlatának 5 fő elvárását határozza meg. A kijelölt cél legyen:
- Specific = konkrét, pontos, jól definiált
- Measurable = mérhető
- Achievable = elérhető
- Relevant = releváns, tehát fontos az adott vállalkozás számára
- Timely = időhöz kötött
Most a digitális transzformáció céljainak meghatározását és vizsgálatát operációs szempontú értelmezéssel folytatjuk – tehát inkább irányokról gondolkozunk.
Már önmagában az is érdekes feladat, hogy a vállalati működést javító, optimalizáló számos – és akár túl általános – irányból hogyan is válasszunk az üzleti stratégiánk megvalósításához alapvető fókuszpontokat? Sajnos, ennek témának az áttekintése a jelenlegi cikkünk keretein túlmutat, így egyelőre lássuk a digitális transzformáció számunkra legfontosabb céljait. Azaz a fenti “célmeghatározási alapelvek” e cikk írása során is érvényesültek: választanunk kellett fókuszpontot, és vannak témák, amelyeket most ki kell hagynunk.
Már itt is megjegyezzük, hogy az alább megfogalmazott 5 kiemelt fejlesztési cél egymástól nem független, sőt megvalósulásuk egymással sokszor átfedő operatív eredményt hoz. Elkülönítésük az aktuális üzleti helyzet és a választott stratégiai fejlesztési irány szemlélet béli megközelítése alapján indokolt.
Javaslat az 5 legfontosabb digitális transzformációs célra
A folyamathatékonyság és -hatásoság javítása
A hatékonyság és hatásosság iránti igény megkerülhetetlen jellemzője mind az stratégai üzleti gondolkodásnak, mind a klasszikus fejlesztési projekteknek, és a digitalizációs transzformációnak is.
Először is, a hatékonyság növelése révén ugyanazt a teljesítményt kevesebb erőforrás-felhasználással biztosíthatjuk; míg a hatásosság javításával ugyanolyan erőforrás-felhasználással nagyobb teljesítményre törekszünk. Peter Drucker tömör leírásával, “Efficiency is doing things right. Effectiveness is doing the right thing” [5] – vagyis a hatékonyság valaminek a „jól csinálása”, a hatásosság pedig a „jó valaminek” a csinálása.
Jellemzően persze mindkettőre törekednünk kell, ugyanakkor például a hatékonyság első sorban szűkülő piaci lehetőségek és/vagy erősödő verseny esetén biztosít nagyobb mozgásteret, míg a hatásosság növelése a bővülő piacon jelent tartalékot a kínálkozó lehetőségek gyors kihasználására.
Piaci tapasztalatunk a szerint – legalábbis digitalizációs törekvések kapcsán – gyakran kerül háttérbe az hatásosság nézőpontja. A költségcsökkentés, amely külön pontot is kapott digitalizáció legfontosabb céljai között, akár redundánsnak is tekinthető, hiszen definíció szerint a hatékonyságnövelés erőforrásszükséglet-csökkentést eredményez. Itt azonban egy kicsit többről van szó: egy adott folyamatra fordított erőforrás csökkentésével nem feltétlenül érünk el általános költségmegtakarítást. A megtakarított időt vagy energiát ugyanis más output előállítására is használhatjuk (ami gyakran kevésbé hangoztatott eleme a hatékonyságnövelésnek). Például, a repetitív emberi munka csökkentésével lehetőségünk nyílik magasabb hozzáadott értékű munkával ellátni a kollégákat; vagy olyan területeken tudjuk foglalkoztatni őket, amelyek eddig kevesebb figyelmet kaptak. De nagyon egyszerűen az is elképzelhető, hogy így több ügyfelet tudunk kiszolgálni ugyanazzal az állománnyal, vagyis növeljük a volument.
Az is könnyen belátható, hogy a hatékonyságnak és hatásosságnak is van egy optimális pontja és határértéke is. Ezek ugyan változhatnak, például a technológia fejlődésével, de zéró erőforrásból nem állítható elő output, illetve végtelen output sem állítható elő véges erőforrásból. Fontos kiemelni, hogy a hatékonyságnak nem csak, sőt kifejezetten nem technológiai korlátait látjuk jelenleg – az emberi oldalával kell foglalkoznunk. Hogy ez pontosan mit jelent, az megér egy önálló bejegyzést a jövőben.
Növekvő agilitás
Bár az agilitás szó is meghonosodott már a nyelvünkben, de magyarosan talán a fürgeség rá a legjobb szinonima, mivel a gyors reagáló képességként értelmezzük. A változásokra való gyors – hatékony és hatásos – alkalmazkodás képessége nem csak az üzleti életben jelent nyilvánvaló versenyelőnyt, hiszen a csaknem 200 éves darwini evolúciós elmélet alapelve természetes kiválasztódás, azaz fajok felemelkedését és bukását jelenheti, hogy mennyire képesek a változó környezethez való alkalmazkodásra.
Az élővilág törzsfejlődési példájához illeszkedve tegyünk egy gyors és fontos kitérőt a technológia világából, és helyezzük a fókuszba a digitális megoldásokat üzemeltető munkatársakat, azaz emberi erőforrást. Ki kell emelnünk, hogy a modern technológiai lehetőségek olyan intenzitással fejlődnek és jelennek meg mindennapi eszközeink között, hogy az önmagában jelentős kihívás jelent mind a vállatoknak, mind az egyes munkatársaknak.
A cégektől megköveteli a hatékony változásmenedzselést, azon belül is a kifinomult belső kommunikációt, valamint az új folyamatok üzemeltetésére képes munkaerő biztosítását, akár megfelelően képzett új munkatársak felvételével és/vagy magas színvonalú belső képzéssel. A képzett munkatársak megtartása, elkötelezettségük növelése, munka/magánéleti egyensúlyuk biztosítása jelentős kihívás a közép és felső vezetés számára, különösen, hogy a Covid-pandémia 2 éve jelentős változást hozott a munkaerőpiaci elvárásokban.
Természetesen, a munkatársak felé is jelentős a munkáltatók elvárása a változásokkal való azonosulásra, a motiváltságra a fejlődési lehetőségek kihasználásához, illetve a korszerű megoldások potenciáljának teljes kihasználására.
A digitalizációs forradalom humánerőforrást érintő vonatkozásaira – fontosságuk okán – későbbi posztjainkban még külön visszatérünk. Olyan kérdéseket érdemes majd felvetni, hogy miként biztosítható, hogy a munkatársaink ne csupán képesek legyenek rá, hogy kövessék a nagyon gyors változásokat, hanem motiváltan akarják is azt?
Általában is felvethető a kérdés, hogy az emberek mennyire képesek lépést tartani a környezetük ilyen mértékű és gyakoriságú változásával, amelyet az elmúlt években tapasztalhattunk? És vajon a hibrid munkavégzés sajátságainak ismeretében hogyan segíthetjük őket ebben, mint szervezet?
Miért meghatározó kérdések ezek? Mert a digitalizáció lehetőségeinek ismeretével, sőt, a kollégák változásra való hajlandóságának cégkultúrába való beágyazottságával a hihetetlenül felgyorsult környezetünkben is esélyt kapunk a külső változások gyorsabb, fájdalommentesebb lekövetésre. A versenytársakénál agilisabb reakció rövidtávú versenyelőnyt jelent azokkal szemben, akik a fenti kérdésekre nem találják meg az iparáguknak, fejlettségüknek és piaci helyzetüknek megfelelő válaszokat, és elmulasztják a megkívánt alkalmazkodást, hiszen napjainkban már a reagálás képessége önmagában is kihívás.
A kollaboráció elősegítése
Kollaboráció alatt első sorban az emberek vagy csapatok együttműködését értjük – elősegítés alatt pedig gondoljunk a digitalizációnak az együttműködés időbeliségére vagy kötöttségére vonatkozó pozitív hatásaira. Persze a kollaboráció értelmezését akár kiterjeszthetjük technológiai megoldások szempontjaira is, miszerint az egyre összetettebb rendszerek „együttműködését” kell biztosítanunk, ráadásul a digitális transzformációvak egyre inkább egybeolvadnak a „humán és a gépi szerepek”.
A távközlés már viszonylag korán, az 1800-as években választ adott a kommunikáció időbeliségére, ugyanakkor a vezeték nélküli technológiák elterjedéséig kötöttséget jelentett a felhasznált eszközök helyhez való kötöttsége. A mobil távközléshez képest az internet azt a hatalmas előnyt biztosította, hogy nagy tömegű adatot is képes rendkívül gyorsan mozgatni, ráadásul gyorsan elérhetővé is tenni az „internet-képes mobiltelefónia magas fokú elterjedése okán – legalábbis a világ szerencsésebb, fejlett országaiban. A kommunikáció, vagy helyesebben információmegosztás ilyen felgyorsulása tulajdonképpen megint az emberi képességek limitációjának kockázataira helyezte a hangsúlyt olyan tekintetben, hogy vajon mennyi információt is tudunk egyszerre – vagy gyorsan egymás után – nem csupán befogadni, hanem az elvárt szinten fel is dolgozni, és ami még fontosabb, jól alkalmazni. És persze az sem vitatható, hogy nagyon sokféle vagy nagyon nagy mennyiségű adat esetén azért a technika lehetőségei is végesek, és főleg, nem feltétlen gazdaságosan megvalósíthatóak, azaz az automatizálásnak is megvannak a maga korlátai.
A gyakorlatilag földrajzi kötetlenség megvalósítása mellett a modern digitális megoldások nem csak hogy együttműködésre adnak lehetőséget, hanem aktívan segítik, mi több, bátorítják azt. Azaz a digitalizáció kollaborációt elősegítő célja mellett, amely némileg átfedésben érthető a hatékonysággal (gyorsabban el tudunk végezni sok embert érintő feladatokat; olcsóbban el tudjuk végeztetni ugyanazt pl. más régióban), vagy akár az agilitással is (gyorsabban tudunk szervezetként reagálni változásokra, kihívásokra a jobb kommunikáció miatt). Önállóan is értelmezhető ugyanakkor a kollaboráció segítése, mint cél – annyiban biztosan, hogy az emberi interakciók ötleteket szülnek, a kapcsolatépítés, közösségi élmény és egyszerűen, kényelmesebb munka a kollégákkal, partnerekkel pedig a munkavállalói elégedettség növeléséhez és így alacsonyabb fluktuációhoz vezethet.
Növekvő vevői elégedettség
Digitális eszközökkel és folyamatokkal nem nehéz példát találni arra, hogyan szolgáltathatunk többet, jobban – hogyan tudjuk ellátni a növekvő igényeket, hogyan tudunk reagálni a változó ügyféligényekre, jogszabályi vagy más környezeti változásokra, lehetőség szerint extra költségek nélkül. Itt is visszautalhatunk az előző célokra – a folyamatok hatékonyságának növeléséből származó előnyöket jellemzően az ügyfelekkel közösen élvezhetjük, megosztjuk. Csábító, de biztosan nem célravezető – legalábbis meglátásunk szerint – a digitalizáció összes üzleti hasznát lenyelni. Nem csak naiv, optimista hozzáállásból mondjuk ezt – a hosszútávú versenyben azok lesznek sikeresek, akik win-win szituációkra törekednek, sikereiket a kollégákkal és ügyfelekkel is megosztják; a kérdés talán inkább ennek a megosztásnak az aránya, hogy az minden érdekcsoportot elégedettséggel töltsön el.
Visszatérve a vevői elégedettségre, mint a digitális transzformáció egyik célja – versenyelőny szerzésre, piacnövelésre (egyedi termék vagy szolgáltatás kategória; egyedi reakcióidő; kényelem stb.), sőt – többek között – bizalomépítésre is kiváló eszközök érhetőek el.
A bizalomról talán érdemes külön is megemlékezni – a számviteli és bérszámfejtési üzletágban kötelező az ügyféllel ápolt bizalmi kapcsolat; olyannyira, hogy automatizált rendszerek néha egyenesen kontraproduktívnak hathatnak az emberi kapcsolat – vélt vagy valós – erodálódása miatt. Ez egy olyan érzékeny egyensúly, amit rendkívül körültekintően kell menedzselni. Hogy hogyan, az ismét túlmutat ennek a publikációnak a keretein, de érdemes lesz e kérdéssel is külön foglalkozni, hiszen a magas színvonalú digitális megoldások csak sikeres ügyfélkapcsolat-menedzsment révén biztosíthatnak igazi üzleti sikert.
Költségcsökkentés
Nem hagyhatjuk kiemelés nélkül a költségcsökkentést, mint a digitális transzformáció egyik célmeghatározását. Noha ismét, látszólag (és részben ténylegesen) a folyamatok hatékonyságának növelésével redundáns célról beszélünk, a megközelítés itt nem folyamatközpontú, hanem – aligha félrevezetően – költségvezérelt. Vagyis nem egy-egy folyamat vizsgálatából indul, hanem egy költséghely, költségelem csökkentésére irányul, és így számos folyamatot érinthet. A különbség persze nem jelentős, inkább csak a meghatározás kifejezőbb.
Itt érdemes megemlíteni azt, hogy a digitális transzformációnk során nem korlátozzuk a vizsgálatunkat a kifejezetten digitális eszközök felhasználási lehetőségeire. Fontos, hogy a törekvéseink során folyamatelemző szemmel is vizsgáljuk a problémákat, vagy éppen lehetőségeket, amelyekkel találkozunk. Így digitális eszközökkel való támogatás esetén felmerül
- folyamatok teljes eliminálása,
- végrehajtásának átszervezése (pl. különböző szintek vagy egységek között), vagy
- delegálása is.
Az eredmény jellemzően a költségek csökkenése – a hangsúly pedig a megspórolt költségek felhasználására tolódik. Nyilvánvalóan, a tulajdonosi elvárások itt dominálnak, de nem triviális, hogy az alacsonyabb költségszint egyből extraprofitot jelent, főleg növekedési pályán, vagy túlkereslettel „küzdő” üzletágak esetén, ahol az egyszerű eredménynövelés alternatív költsége („opportunity cost”) jellemzően magasabb, mint az újra befektetésből várható haszon.
Egyéb irányok, alternatívák, megfontolások
Természetesen számos egyéb üzleti célt vagy irányt is kijelölhetünk a digitális transzformáció lehetőségeinek kihasználására. A kiemelteken kívül néhány témakör, amelyek figyelmet érdemelnek:
Versenyelőny szerzése – A gyorsan átalakuló üzleti környezetben törvényszerűen megjelennek az új termék- és szolgáltatási igények is. Nem is kell messze mennünk jelen cikkünk témájától a példáért: már ma is számos cég kínál cégre szabott digitális transzformációs tanácsadást. De példa lehet a kompetitívebb árazás is, ha a hatékonyabb működés miatt lehetőségünk van kedvezőbb szolgáltatási díjakat ajánlani.
Munkavállalói hatékonyság növelése – Erről a bevezető cikkben [2] volt szó részben, miszerint azzal foglalkozzanak a munkatársak, amiben igazán jók, és ne azzal, aminek elvégzésére a digitális eszközök (gépek) sokkal alkalmasabbak…
Governance és compliance folyamatok javítása – Itt gondolhatunk a különböző tracking vagy workflow management rendszerekre, de a digitalizáció magas szintje esetén a vállalati működés minden területén megkövetelt IT biztonság témaköreire is – ez utóbbinak is szinte biztosan érdemes tárgyalni a részleteit.
És ami még biztosan alapvető a jó célok meghatározásához…
Minden piaci szereplőnek – még azonos iparágon belül is – egyedileg kell mérlegelnie, hogy mely célok elérése hozhat számára várhatóan sikert. Ehhez mérlegelnie kell az üzleti környezete aktuális lehetőségeit, saját adottságait, a fejlesztéshez rendelkezésre álló erőforrásait, és ki kell alakítania és a változó környezethez folyamatosan adaptálni kell az előre lépéshez alkalmas stratégiát.
Azaz a digitális transzformáció nem csodafegyver, hanem lehetőség. Gondolkodásmód, amely ma megkerülhetetlen a hosszú távú sikerekhez vezető célok megfogalmazásakor.
Források:
[1] Madách Imre: „Az ember tragédiája” (1. szín), mek.oszk.hu
[2] Digitalizáció – a 21. századi gazdasági fejlődés motorja; career.ps-bpo.com
[4] Wikipedia: SMART criteria; en.wikipedia.com
[5] Peter F. Drucker: Managing for Business Effectiveness (May 1963); Harvard Business Review
* * *
Kövesd a karrieroldalunkat…
…szakmai munkánkról és közösségi életünkről szóló cikkeinket és podcast-sorozatainkat, hogy minél jobban megismerhess minket, azért, hogy biztosan tudd, miért érdemes a Process Solutions Csapat tagjának lenni, velünk dolgozni, kiaknázni a folyamatos fejlődést biztosító lehetőségeinket, és így biztos karriert építeni!
A legjobbakkal dolgozunk a legjobbaknak!
Nézd meg programjainkat és állásajánlatainkat!
Jelentkezz hozzánk!
Építs karriert a Process Solutionsnál, a 2006 óta hazai piacvezető számviteli és bérszámfejtési outsourcing-szolgáltatónál.
Következő posztunk megjelenéséig nézd meg az alábbi PS In-voice podcast-okat!
Képet kaphatsz arról, hogy miként tekint a Process Solutions a digitalizációs lehetőségekre, és részleteket hallhatsz néhány fejlesztési projektünkről…
PS In-Voice – Digitális transzformáció, avagy az Exceltől az automatizált könyvelési folyamatokig
PS In-Voice – Féljünk-e, hogy elveszi a munkánkat a robotkönyvelő?