2023-08-26
News
Hungary
digitalizáció, digitális transzformáció, automatizáció, változásmenedzsment, emberi magatartás, szervezeti kultúra, humánerőforrás-menedzsment, támogató vezetés
Szerző: Gyüre István
Process Solutions
E témaindítónak szánt írásunk sajátos megközelítésünket mutatja be. E szerint a következő cikkeinkben nem csak a szokásos szervezeti hatás- és felelősségi körök objektívén át tekintünk a változáskezelésben érintettekre és feladataikra. Így nem csak az „ember, mint alkalmazott” (akár vezető, akár beosztott csapattag), szerepét vizsgáljuk, hanem – a szervezeti nézőpontot jelentősen kiszélesítve –, az „embert, mint individuumot” is beemeljük a változásmenedzsment-kihívások elemzésének fókuszába.
Így az e cikket követő analíziseinkben a „szervezeti dimenzióban” három humán csoportot vizsgálunk majd, amelyek – szervezeti szerepüktől függően – egyszerre lehetnek a változásmenedzsment aktív alakítói, valamint célcsoportjai is: ezek a felsővezetők, a középvezetők és a csapattagok. (1. ábra)
- ábra
A negyedik csoportot – amely egyben a második, „individuális dimenziót” adja – az „emberek, mint individuumok” alkotják, ide értve a szervezet minden tagját, beosztástól függetlenül.
E csoport elkülönítésének célja, hogy lehetőségünk legyen a – munkahelyi viselkedést is alapvetően meghatározó – magánéleti háttérhez köthető, specifikus magatartási tényezőket is figyelembe venni a hatékonyabb változáskezeléshez. Hisszük, hogy ha minden egyes vezető jobban törekszik minden „csapattagja, mint individuum” egyedi – nem csupán munkakörnyezetéhez kötődő – szükségleteinek, céljainak és igényeinek mélyebb megismerésére, és az ezekből fakadó motivációinak és viselkedésének megértésére, akkor nagyobb esélye lesz személyre szabott támogatási megoldás megtalálására, hogy eredményesen segíthesse a változásoknak ellenálló munkatársakat, hogy aktív támogatókká váljanak.
Természetesen, tudatában vagyunk, hogy az „ember, mint individuum” viselkedésének teljes megismerése lehetetlen, nem csak a magánélet – magától értetődő – védelméből következően, hanem rendkívüli összetettsége és a változó környezetben megfigyelhető folyamatos adaptív fejlődése miatt is.
Azonban itt is érvényes, hogy sokszor nem az a fontos, hogy hol tartunk, hanem hogy milyen irányba indultunk el! Azaz a digitális transzformációval együtt járó folyamatos változáskezelés során a közvetlen vezetőknek törekedniük kell arra, hogy felismerjék a munkatársaik viselkedését befolyásoló tényezőket, és megértsék azok hatását, hogy esélyük legyen azokat pozitív irányba alakítani.
Miért van erre most minden eddiginél nagyobb szükség?
Mert a digitális transzformációhoz köthető változásmenedzsment humánoldali nehézségeit – a Covid-19 pandémia során a pénzügyi és számviteli szolgáltatói szektorban is elterjedt – hibrid munkarend kezelésének kihívásai is fokozzák. E két fejlődési trend együttesen – soha nem tapasztalt – erős nyomást gyakorol a cégek vezetői és munkatársaik mindennapi életére, különösen az alábbi területeken. [2]
- Kultúra és kapcsolódás
- Termelékenység
- Eredményesség és hatékonyság
- Egyensúly és autonómia
- Motiváció
- Állandó változás
Felhívjuk a figyelmet az utolsónak említett területre, az állandó változásra. Paradoxon, de a digitális transzformáció változásmenedzsmentjének egyik legnagyobb kihívását maga a folyamatos változás adja. Az intenzív átalakulás a cégek működésének gyakorlatilag minden területét érint(het)i, így sokszor feszített tempójú az új folyamatok és technológiai rendszerek bevezetése és a változások konszolidációja, ami folyamatosan jelentős terhelést jelent a minden vezető és beosztott munkatárs számára.
Ilyen helyzetben a változásmenedzsment humánoldali kihívásainak sikeres megoldása érdekében a felsővezetőknek minden eddiginél nagyobb figyelmet szükséges szentelniük a munkatársak
- folyamatos tájékoztatására és bevonására transzparens kommunikációval, ehhez kapcsolódóan
- a motivációjuk és elkötelezettségük fenntartására, valamint
- a munka és a magánélet egyensúlyának folyamatos biztosítására, amihez alapvető
- a „támogató vezetés” kultúrájának meghonosítása és napi alkalmazása.
A fentiekben részletezett megközelítéssel, tapasztalataink megosztásával indítjuk el a változáskezelés humánoldali nehézségeinek megoldási lehetőségeit elemző blogsorozatunkat.
A következő cikkeinkben – többek közt – olyan kérdésekre keressük a választ, hogy…
- Milyen humán magatartásformáló tényezők vannak, amelyek ismerete lehetőséget ad a változásokhoz való minél gyorsabb és teljesebb alkalmazkodás vezetői elősegítésére?
- Mely vezetői kompetenciák fejlesztése alapvető a minél sikeresebb digitális átállás megvalósításához?
- Miért érdemes a támogató vezetést (supportive leadership) a digitális átállás menedzselésének központi elemévé tenni?
- Milyen önfejlesztési lehetőségeik vannak a munkatársaknak, hogy erősítsék adaptációs és ellenállóképességüket?
Kövesd soron következő posztjainkat!
Bízunk benne, hogy olyan ismereteket és tapasztalatokat tudunk majd megosztani, amelyek Neked is hasznosak lehetnek a digitális (re)evolúció folyamatos kihívásaihoz való sikeres alkalmazkodásban!
Források:
* * *
Kövesd a karrieroldalunkat…
…szakmai munkánkról és közösségi életünkről szóló cikkeinket és podcast-sorozatainkat, hogy minél jobban megismerhess minket, azért, hogy biztosan tudd, miért érdemes a Process Solutions Csapat tagjának lenni, velünk dolgozni, kiaknázni a folyamatos fejlődést biztosító lehetőségeinket, és így biztos karriert velünk építeni!
A legjobbakkal dolgozunk a legjobbaknak!
Nézd meg programjainkat és állásajánlatainkat!
Jelentkezz hozzánk!
Építs karriert a Process Solutionsnál!
a 2006 óta hazai piacvezető számviteli és bérszámfejtési outsourcing-szolgáltatónál.
Következő posztunk megjelenéséig nézd meg az alábbi PS In-voice podcast-okat!
Képet kaphatsz arról, hogy miként tekint a Process Solutions a digitalizációs lehetőségekre, és részleteket hallhatsz néhány fejlesztési projektünkről…
PS In-Voice – Digitális transzformáció, avagy az Exceltől az automatizált könyvelési folyamatokig
PS In-Voice – Féljünk-e, hogy elveszi a munkánkat a robotkönyvelő?