2023-09-12
News
Hungary
digitalizáció, digitális transzformáció, automatizáció, változásmenedzsment, személyiségjegyek, emberi magatartásformáló tényezők, szervezeti kultúra, humánerőforrás-menedzsment, támogató vezetés
Szerző: Gyüre István, Process Solutions
A digitális átállás humánoldali kihívása – Új szervezeti kultúra bevezetése
Az emberi viselkedést alakító tényezők ismerete azért alapvető, mert az emberek egyedi magatartása korlátozottan formálható a munkakörnyezet adta eszközökkel. Így a digitális transzformáció során meghonosítani kívánt új céges kultúra kialakításához és erősítéséhez érdemes az annak (kulturális) értékeihez eleve közel álló munkatársak bevonására és támogatására építeni.
A preferált új szervezeti alapértékekhez közel álló kollégák „felismerése” és bevonása a digitális átállás támogatására döntően a munkacsapatok szintjén lehetséges. Ennek oka, hogy csak a közvetlen vezetőnek van valódi esélye a csapattag olyan mélyebb megismerésére és a vele való olyan bizalmi kapcsolat kialakítására, ami lehetővé teszi, hogy ne csak annak mindenkori viselkedését „értelmezhesse”, – és így a változásokhoz való hozzáállását alakíthassa –, hanem az adott magatartást kiváltó okokat is felismerje, legyenek azok akár munkahelyi, akár magánéleti eredetűek. Ezért – az előző digi-blog cikkünkben leírtaknak megfelelően – érdemes külön célcsoportként szemlélni a változáskezelés során az „embereket, mint individuumokat” és az „embereket, mint alkalmazottakat”, hogy ne csupán a munkahelyi, hanem az azon kívül eső szempontokat is figyelembe vehessük a változásmenedzsment során. [1]
Természetes, hogy az „ember, mint individuum” viselkedésének teljes megismerésére eleve nincsen mód a munkahelyen, már csak a rendkívüli összetettsége miatt sem, valamint a magánszféra indokolt és jogilag is garantált védelme okán sem. Így egy-egy munkatárs életének csak azon momentumairól kaphat egy vezető benyomásokat, amelyekről az – a bizalmába fogadva – maga ad információkat, illetve amelyekkel kapcsolatban adott esetben maga kér támogatást. Ezért is rendkívül értékes vezetői kompetencia az empatikus és nyílt kommunikáció, mivel segít a kölcsönös bizalmi és támogató légkör kialakításában. Fontos kiemelni azonban, hogy e bizalmi légkör nem a vezető és beosztott közötti interakciók eredményeképpen alakul ki, hanem a két ember (individum) közötti pozitív kapcsolatrendszerre épül. Az ennek eredményeként kialakítható személyre szabott vezetői támogatási megoldások a csapattagok motiválásában és elkötelezettségének növelésében adnak szinergiát, így várhatóan gyorsabb és teljesebb lesz a változásokhoz való alkalmazkodásuk is.
Fő magatartásformáló tényezők
Az emberi magatartás kialakulását számos tényező befolyásolja, és bonyolult fejlődésének törvényszerűségeit több tudományterület is kutatja, számos elméletet adva a megértéshez. E cikk kereteihez illeszkedve, a viselkedést tényezők alább bemutatott csoportosítása olyan egyszerű és praktikus „sorvezetőt” kíván adni a vezetőknek, amely a csapattagjaik viselkedését meghatározó fő faktorok egyszerű besorolásával segíti azok változásokhoz való alkalmazkodásának támogatását. Már a digitális átalakulásra való felkészülés során érdemes az alábbi csoportokba besorolható faktorok szerepét, hatását részletesen megismertetni a változáskezelésben kiemelt szerepet játszó munkatársakkal, jellemzően a csapatokat irányító középvezetőkkel, hogy a digitális transzformációra jellemző folyamatos változáskezelés indulásakor képesek legyenek ezen ismereteket a gyakorlatban hasznosítani.
A magatartásformáló faktorok figyelembe vétele lehetőséget ad a „támogató vezetést” (supportive leadership) alkalmazó vezetőknek a hatékonyabb változáskezelésre és az eredmények korábbi elérésére. Ezeket tekintjük át alább – a teljesség igénye nélkül –, kiegészítve néhány releváns megállapítással és gyakorlati példával.
1. Személyiségjegyek
Az emberek természettől fogva eleve különbözőek, amit befolyásol a szocializációjuk is, és ami alapvető hatást gyakorol a változáshoz való hozzáállásukra is.
Így például vannak, akik
- nyitottak és kalandvágyók, ezért könnyen alkalmazkodnak, és adott esetben nem csak elfogadják, hanem maguk kezdeményezik a változásokat, és azok aktív támogatói lesznek – ugyanakkor több kockázatot vállalnak, és a jövőre való fókuszuk miatt a jelen feladataival kapcsolatosan esetleg pontatlanabbak, alulmotiváltabbak lehetnek;
- mások inkább a stabilitásra vágynak, konzervatív kockázatminimalizálók, akik tudatosan kerülik az újdonságokat, és sokszor változatos magatartásformákat mutatva – esetleg álkifogásokkal „érvelve” – ellenállnak az újdonságoknak (lásd még 5. pontot) – ők viszont megbízhatóbbak, szervezettebbek lehetnek az aktuális feladatok végrehajtásában.
Itt érdemes megemlíteni, hogy a pénzügy-számviteli szolgáltatási üzleti környezetben elterjedtebb a kockázatkerülő magatartás, hiszen e terület – erős törvényi szabályozottságát tekintve – érthetően a konzervatívabb, kockázatérzékenyebb beállítottságú munkát kereső embereket vonzza. Ezért a szektorban a vezetők számára az átlagnál nagyobb kihívást jelent(het) a változásoknak ellenálló munkatársaik viselkedésének valódi okait felismerni, és ahhoz illeszkedő támogatás adni.
2. Életkor
A korhoz köthető változási trendeket mindannyian jól ismerhetjük a környezetünkben szerzett személyes tapasztalatból. Általában a korral, vagy akár egy cégnél eltöltött – jelentős változások nélküli – évek számának növekedésével egyre konzervatívabbak leszünk, és egyre jobban támaszkodunk a megszokott rutinjainkra a napi feladataink megoldásakor.
Miért? Mert a megszokott feladatot, a megszokott módon nagyobb erőfeszítés nélkül könnyen megoldjuk.
Nincs is ezzel gond addig, amíg nem jön egy rutinjainkat megrengető folyamat- és technológiai változás, ami a mindennapokba ezernyi bizonytalanságot hoz. Márpedig a digitális transzformáció ilyen!
3. Családi, a baráti és a tágabb szociális környezet
E tényezők hosszú idő alatt kialakuló, mélyen beágyazódó, kulturális gyökereket adnak jellem- és magatartásfejlődésünkhöz. Alapvetően befolyásolják a változásokhoz való alkalmazkodás során szerepet kapó sajátságainkat, így például rugalmasságunkat, kalandvágyunkat, kommunikációnkat, nyitottságunkat, kötelességtudatunkat is, és ezek okán az alkalmazkodókészségünket is.
Természetesen a magánéleti környezetünk mindennapi történései rövid távon is befolyásolják „aktuális” munkahelyi viselkedésünket. Erre példa, amikor azt érezzük, hogy egy munkatársunk „bal lábbal kelt fel”, azaz magánéleti problémáját „behozta” a munkahelyre.
Ha a csapattagokkal olyan viszonyt alakított ki a vezető, de legfőképp, ha a csapattag érez elég bizalmat felé, és megosztja a jelentősebb magánéleti kihívásait, akkor ezek ismerete megkönnyíti
- az érintett munkatárs reakcióinak megértését,
- a vele való nyílt kommunikáció kialakítását, és
- a szükségleteihez illeszkedő támogatás megadását, még
- akár a csapaton belüli munkaszervezés módosításával is.
Ez az empatikus támogató vezetési stílus segít az adott munkatárs elkötelezettségének megtartásában, ami a változások aktív támogatójává teheti őt, valamint hat a csapat többi tagjára is, hiszen bízhatnak benne, hogy később szükség esetén, hasonló élethelyzetben ők is kaphatnak megfelelő támogatást.
Ez a hozzáállás pozitív, empatikus, a változásokat is könnyebben elfogadó csapatszellemet eredményez, amely cégszinten a pozitív, rugalmasabb, produktívabb munkakultúrát erősíti.
4. Munkakörnyezet
Szemben a 3. pontban írtakkal, a munkakörnyezet mindenkori aktuális változásai általában csak rövid távú hatást gyakorolnak az ember, mint individuum viselkedésére.
Például az olyan motiválási lehetőségek, mint
- a testhez álló feladatkör kialakítása,
- a valódi teljesítmény elismerése,
- az előléptetés,
- a fizetésemelés,
- az ügyfelek elismerései,
- a fejlődés lehetőségének biztosítása
segítik a pozitív munkahelyi és csapathangulat fenntartását, és ez segíti a változások támogatását.
De ezeket a motiváló és megbecsülést közvetítő, munkavállalói elkötelezettséget növelő eszközöket folyamatosan alkalmazni kell a kívánt hatás eléréséhez és fenntartásához, a mindenkori céges lehetőségeknek és a munkatársak szükségleteinek összehangolásával.
5. A korábbi szakmai és élettapasztalatok
A változásmenedzsment oldaláról tekintve érdemes kiemelni, hogy a szakmai és élettapasztalatok a munkatárs személyiségjegyeitől (1. pont) függően erősíthetik vagy gyengíthetik a változásokkal szembeni alkalmazkodóképességet.
Itt most csak az ellenálló magatartásra térünk ki. Emberi sajátság, hogy minél megalapozottabbnak érezzük szakmai és élettapasztalatainkat, annál inkább hajlamosak vagyunk sztereotip általánosításokra, ezzel „spórolva meg” az időt és energiát a jövőbe mutató gondolkodástól. És ha a jövőbeni kihívásoknak való saját megfelelésünkben nem bízunk eléggé, vagy kevés az információnk a változásokról, akkor hamar megjelennek az álkifogásokra építő „magatartásformák”, például:
- a szkeptikus hozzáállás („úgyse fog sikerülni”),
- az új folyamatok elleni erősen kritikus véleményalkotás („nem elég jó így”), vagy
- az állandó elégedetlenkedő viselkedés, amikor is „semmi sem jó”, ami új irányba visz.
Ezek kezelése sok időt és energiát emészthet fel a digitális átállási folyamatban, így mihamarabb tisztázni kell a valódi okokat, és azok megszüntetésével oldani az ellenállást.
Természetesen, az eleve pozitív, támogató vagy aktív magatartási típusba tartozó munkatársak adnak némi ellenpólust az ellenállókkal szemben, de rendszerint az utóbbiak jelentősebb számban vannak jelen.
E példák okán is fontos a munkatársak felkészítése változásokra folyamatos tájékoztatással, majd bevonásuk az átalakulás folyamatába, hogy legalább az információhiány miatti bizonytalanság ne eredményezzen ellenálló magatartást.
6. Társadalmi és kulturális jellemzők
Ide tartoznak többek között az emberi interakciók, a tolerancia, a szociális szokások, a társadalmi szerepek és normák, keretet adva a társadalmi beilleszkedésnek. Kialakulásukat jelentősen befolyásolják a 3-5. pont tényezői is.
A jellemünkbe és magatartásunkba való erős beágyazottságuk, valamint összetettségük miatt ezek befolyásolásuk hosszabb távon lehetséges csak. Ezért is kell az új cégkultúrához illeszkedő értékeket valló alkalmazottakat az átalakulás során kiemelten bevonni és támogatni, mert szinte esélytelen a jelentősen eltérő kulturális értékrendű munkatársak szemléletének módosítása a rendelkezésre álló, általában rövid idő alatt.
7. A változásokhoz kapott támogatás megfelelősége
Átalában elmondható, hogy bármilyen jelentős változás történik az életünk bármelyik színterén és szakaszában, az ahhoz való alkalmazkodás jelentősen könnyebb, ha van, aki – családtagként, barátként, szakemberként stb. – képes hatásos támogatást adni annak megértéséhez és feldolgozásához, azaz az új helyzethez való alkalmazkodáshoz.
Ez érvényes a munkakörnyezetet érintő változásokra is! A vezetői támogatás megfelelősége jelentősen befolyásolja a digitalizációs folyamat- és technológiai változásokkal szemben kialakuló magatartási reakciókat is, így ennek biztosítása kulcsfaktor a digitális transzformáció humánoldali sikeréhez. Kiemeljük, hogy a munkahelyi – jellemzően középvezetői – támogatás csak az 1-6. pontokban felsorolt tényezőkkel harmonizálva, személyre szabottan lehet igazán hatásos!
A támogató vezetés két fókusza: az ember, mint alkalmazott és mint individuum
A magatartásformáló faktorok ismeretében jobban érthető, hogy miért érdemes vezetőként folyamatosan két aspektusból is elemezni munkatársaink viselkedését és támogatni őket a kihívásaik megoldásában. Ugyan a munkahelyen az „ember, mint alkalmazott” van a fókuszban, de folyamatosan mérlegelni kell az „emberről, mint individuumról” rendelkezésre álló információkat, hogy a változásokkal való szembenállás pontos és valódi(!) okainak feltárásával esély legyen az átalakulás előnyeit értő és értékelő támogatóvá tenni a korában ellenálló munkatársakat.
Fontos, hogy az emberek, mint individuumok egyedi tulajdonságai és az alkalmazotti státuszból fakadó jellemzők együtt határozzák meg az egyén munkához való mindenkori viszonyát, és ebből fakadóan a munkavégzéshez, és annak változásához való hozzáállását. Így például az „ember, mint individuum” sokszínűséget adó olyan viselkedési elemek, mint pl. a nyitottság, a szociabilitás, az érzelmi stabilitás, a lelkiismeretesség, a saját életcél alapozzák meg a munkakörnyezetben meghatározó olyan sajátságokat, mint a motiváltság, a csapatmunkában elvárt rugalmasság és alkalmazkodás, valamint a munkához való viszony, ami alapvető a karrier-építéshez.
És itt kell megemlítenünk három fontos elvárást, amelyeket egyetlen sikerre törekvő munkatárs sem hagyhat figyelmen kívül, és nem várhatja azokat a munkáltatótól: ezek a saját felelősségvállalás, elkötelezettség és ambíció a saját maguk folyamatos fejlődéséért, a nyitottságra, pozitív hozzáállásra, valamint lelki egyensúlyra és stabilitásra való állandó törekvéséért.
A saját felelősségvállalásnak és elkötelezettségnek a kialakulása döntően az ember neveltetéséhez, kulturális hátteréhez köthető. Így a munkahely szerepe „csak” az ezek megvalósításához szükséges keretfeltételek és munkakörnyezet biztosítása lehet. Azaz a digitális átalakuláshoz való alkalmazkodáshoz a munkáltató adja „szükséges feltételeket” (fejlődési környezetet, eszközöket, támogatást…), de a megvalósítás „humán feltételeit” döntően a munkavállalónak, mint individuumnak lehet, illetve kell biztosítania a saját kitartásával és ambíciójával.
Összegző gondolatok, kicsit bővített szemszögből tekintve a fentiekre…
A digitális transzformáció és a Covid-19 pandémia alatt elterjedt hibrid munkarend az elmúlt években forradalmi léptékű és mértékű átalakulási „kényszert” jelentett – és jelent ma is – a vállalatok számára. A folyamatos változások a szervezet és működés minden szintjét mélyen érintik. Legyen szó akár egy tapasztalt vezetőről, akár egy pályája elején járó munkatársról, a munkahelyi – sőt magánéleti – mindennapi rutinjainkat alapjaiban átrendező fejlesztések szinte törvényszerűen váltják ki a rendkívül változatosan – egyéni mintázattal és döntően ellenállásként – megjelenő magatartásformákat.
Így a cégvezetésnek már a stratégiai tervezés szakaszában számolnia kell azzal, hogy a változáskezelés kulcsszereplőinek minden támogatást meg kell adnia ahhoz, hogy képessé válhassanak arra, hogy – a saját hatás- és felelősségi körükben – a megfelelő időben, a megfelelő ismeretekkel és módszerekkel úgy tudjanak támogatni minden munkatársat, hogy azok végül a digitalizációs változások aktív támogatóivá és haszonélvezőivé válhassanak.
Amelyik vállalat erre képes, az a digitális transzformációs forradalom nyertesei közé kerül, jelentősen növelve versenyképességét.
Referencia:
Kövesd soron következő posztjainkat!
Bízunk benne, hogy olyan ismereteket és tapasztalatokat tudunk majd megosztani, amelyek Neked is hasznosak lehetnek a digitális (re)evolúció folyamatos kihívásaihoz való sikeres alkalmazkodásban!
* * *
Kövesd a karrieroldalunkat…
…szakmai munkánkról és közösségi életünkről szóló cikkeinket és podcast-sorozatainkat, hogy minél jobban megismerhess minket, azért, hogy biztosan tudd, miért érdemes a Process Solutions Csapat tagjának lenni, velünk dolgozni, kiaknázni a folyamatos fejlődést biztosító lehetőségeinket, és így biztos karriert velünk építeni!
A legjobbakkal dolgozunk a legjobbaknak!
Nézd meg programjainkat és állásajánlatainkat!
Jelentkezz hozzánk!
Építs karriert a Process Solutionsnál,
a 2006 óta hazai piacvezető számviteli és bérszámfejtési outsourcing-szolgáltatónál.
Következő posztunk megjelenéséig nézd meg a kapcsolódó PS In-voice podcast-okat!
Képet kaphatsz arról, hogy miként tekint a Process Solutions a digitalizációs lehetőségekre, és részleteket hallhatsz néhány fejlesztési projektünkről…
PS In-Voice – Digitális transzformáció, avagy az Exceltől az automatizált könyvelési folyamatokig
PS In-Voice – Féljünk-e, hogy elveszi a munkánkat a robotkönyvelő?